Как делегировать, чтобы освободить время для более важных дел

Про делегирование можно и нужно говорить на всех уровнях управления – настолько эта тема понятна и знакома многим в теории, и так мало, кто грамотно и системно делегирует.  В любом случае, мы под делегированием понимаем передачу части управленческих дел подчиненным. При этом важно передать им и полномочия для их решения. Давайте начнем с того, что с ростом загрузки количество задач у руководителя растет. Помимо важных, найдутся дела, от которых хорошо бы избавиться… Но нет – мы продолжаем их настойчиво делать. И это становится системной проблемой управленца. Даже если он будет одну-две задачи раскидывать между своими подчиненными – на общую картину это не сильно повлияет. Поэтому и решение должно быть фундаментальным и системным. Давайте разбираться… Начнем с внутренних установок, программ мышления, так сказать. Потому что именно они определяют наши действия. Если у вас мелькают часто мысли, типа «да они не справятся», «если хочешь сделать хорошо, сделай сам», «дольше объяснять, чем сделать самому» и т.д. – вы попали в ловушку, созданную Вашим же мозгом. Да, на основании какого-то негативного личного опыта, или послушав и поверив кому-то из авторитетных людей (в том числе из литературы). Тупик такого хода мыслей в том, что делегировать Вы не готовы! Даже если поймете механизмы, алгоритмы и т.д. – внутренний цензор будет отметать любые возможности передачи ваших дел кому бы то ни было. Внутри Вас стоит надежный страж. С ним надо научиться договариваться. Например, попробовав делегировать сначала простые задачи. И, получив хороший результат, доказать себе, что это, в принципе, работает. Дальше – продолжайте, отдавая всё более сложные дела. По статистике, можно освободить от 15 до 30% времени на более важные стратегические дела. Второе, с чем можно начать работать сразу – выписать все преимущества, которые Вам лично даст делегирование. Фокус – на себе любимом. Так эффективнее, потому что «своя рубаха ближе к телу». Тут разброс ответов довольно большой – от большего количества свободного времени, до возможности гибкого графика для части сотрудников. Для руководителей детальных и вдумчивых порекомендую посчитать количество перспективного свободного времени – чтобы понять, стоит ли игра свеч. Однако, есть одна причина, которая потребует серьезной работы. Возможно даже, работы с коучем или консультантом. Я говорю про страх потерять авторитет, влияние. И тут руководителю необходимо поработать с самооценкой. Именно она является, чаще всего, ключом к «свободе». Только поняв и осознав, что делегирование – всего лишь инструмент, помощник – можно начать его системно применять в работе. Как же понять, есть ли у меня страх потери чего-то важного, если я начну поручать свои дела сотрудникам? Достаточно просто – определите свой стиль управления. Насколько Вы доверяете подчиненным? Насколько открыты для общения, обсуждения текущих трудностей? Насколько сотрудники делятся с Вами своими сомнениями, проблемами и т.д.? Есть ли в коллективе атмосфера помощи и поддержки? Если, на многие из этих вопросов ответы отрицательные – над доверием между вами и подчиненными желательно поработать. И, скорее всего, задачи от босса работники будут принимать неохотно. При любой возможности, отказываться, находя сотню причин для этого. С людьми необходимо работать, общаться по-человечески, проявлять внимание! Тогда и уровень доверия будет расти. Определите список сотрудников, способных взять на себя не свойственные для них задачи. Главное, чтобы у них были задатки. Например, когда я, будучи руководителем отдела обучения, делегировал задачу, связанную со сбором и структурированием информации (для последующего расчета показателей эффективности работы отдела), я выбирал наиболее системного и дотошного работника, перфекциониста. Это важно, потому что переданная задача должна немного «зажигать» исполнителя. Иначе получим формально выполненное дело. И не самый качественный результат. Важно понимать – какую задачу кому делегировать. Например, долго работающему и не стремящемуся «к звездам» профессионалу можно делегировать рутинное и не требующее творческого мышления задание. И, наоборот, если что-то требует нестандартного подхода – ставьте ее общительному, амбициозному и позитивному подчиненному. Задачи с быстрыми результатами – сотрудникам, для которых важно достигать, достигаторам. Важные и особенные задачи можно делегировать тем, для кого важен статус и влияние. Обособленные дела – сотрудникам, которые не любят, когда их контролируют. Просто договоритесь о датах проверки заранее – и запускайте процесс! Руководителю желательно определить – для кого из его сотрудников делегируемые задачи будут являться развитием их навыков. Чаще всего, это амбициозные и активные сотрудники, не любящие рутины и однообразия. Стремящиеся быть на виду и с удовольствием берущие на себя дополнительную ответственность. Для руководителя с низким уровнем самооценки, такие работники кажутся опасными. «А вдруг он/она метят на мое место?». Или «Мы вложимся в него, а он уйдет!». В таких случаях я рекомендую управленцу сменить установку на со-трудничество: я – хороший руководитель на своем месте, подчиненный – исполнитель, на своем месте. Моя задача – заниматься управлением, в большей степени, чем делать «руками». Я буду расти за счет того, что и мои сотрудники будут расти и развиваться! Для эффективного делегирования, на начальном этапе (при передаче задания, объяснения нюансов, ответов на вопросы), начальнику потребуются некоторые навыки: терпение, умение слушать и объяснять простым языком, готовность помогать. Именно этот «джентльменский набор», зачастую, является препятствием. И тут важно помнить, что, в начале потребуется достаточно много времени. Чтобы, в итоге, освободить время, критически важное для выполнения стратегических задач. За которые руководитель и получает свою заработную плату. Если говорить про систему делегирования, то я рекомендую руководителям начать с внутренних установок, мешающих эффективно использовать делегирование. И, «отработав» и заменив ограничивающие установки, переходить к реализации алгоритма делегирования, составлению списка задач и сотрудников – это уже инструменты. Удачи!